AVRASYABANK

YETKİNLİKLERE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Dr. Osman BAYRAKTAR*

osmanbayraktar2003@yahoo.com

Bir kelimenin sözlük anlamının ötesinde belli bir uzmanlık alanı ile ilgili derinlik kazanması konunun uzmanı yazar ve düşünürler tarafından aynı içeriği yansıtacak şekilde kullanılmasına bağlıdır. Oxford Dictionary’de, competency kelimesinin sıfat biçimi olan competent karşılığı olarak; “kişilerin bir işi yapmak için ihtiyaç duydukları yetenek, güç, yetki, beceri, bilgi v.s.ye sahip olma durumu’’ tanımı verilmektedir.[1] Yönetim bilimi ile ilgili Türkçe metinlerde competency karşılığı olarak; yeterlilik;[2] yeterlilik/yetkinlik,[3] ve liyakat[4] kavramları kullanılmıştır. ‘Yetkinlik’ kelimesinin sıfat biçimi olan ‘yetkin’ kelimesine, TDK Türkçe Sözlük; “gerekli olgunluğa erişmiş, kamil, mükemmel” karşılıklarını vermektedir.[5]

Esasen bu kelime “kompetan” şeklinde Türkçeleşmiş olarak da kullanılmaktadır. TDK Türkçe Sözlükte “kompetan” için “uzman, yetkili” karşılıkları verilmektedir.

Yukarıdaki aktarmalardan görülüğü gibi, Türkçe’deki yetkinlilik, yeterlilik ve liyakat kelimeleri, insan kaynakları yönetimi açısından henüz ilk bakışta birbirinden ayıtdedilecek kadar özgün anlam derinlikleri kazanmamış olup hemen aynı kavrama işaret etmektedir. Aşağıdaki bölümlerde ayrıntılı olarak açıklanacağı üzere, yönetim literatüründe yetkinlik ile yeterlilik kelimeleri birbiri ile bağlantılı, ancak bağımsız kavramları temsil etmektedir.

2. Yetkinlik Kavramının Yönetim Literatüründeki Evrimi

Anlam kaymasını ortadan kaldırmak için yetkinlik kavramının yönetim literatüründeki evrimini iki açıdan incelemek gerekir; (a) genel işletme ve stratejik yönetim alanındaki kullanımı, (b) insan kaynakları alanındaki kullanımı.

Yetkinlik kavramı, yönetim literatüründe ilk defa 1957’de Selznick tarafından “ayırdedici yetkinlik” biçiminde, örgütün kilit başarı faktörlerini belirleyen sürecin açıklanması amacıyla kullanılmış ancak kavram bu kullanımıyla evrensel bir düzeyde kabul görmemiştir. Yetkinlik kavramı, Prahalad ve Hamel’in, 1990’da Harvard Business Review dergisinde yayımladıkları “The Core Competence of the Corporation” adlı makaledeki ‘temel yetkinlikler’ şeklindeki kullanımından sonra yaygınlık kazanmıştır.[6] Yetkinlik kavramını insana ilişkin bir unsur olarak ilk defa White1959’da kullanmış,[7] ancak kavram insan kaynakları alanındaki asıl yerini McClelland’ın 1973’te American Psychologist dergisinde yayımladığı “Testing for Competence Rather than Intelligence” adlı makaleden sonra almıştır.[8]

a. Yetkinlik Kavramının Genel İşletme ve Stratejik Yönetim Alanında Kullanılması

Prahalad ve Hamel, sözkonusu makalede temel yetkinlikleri ‘farklı üretim becerilerini koordine etme ve değişik teknolojik güçleri bütünleştirme konularındaki kolektif öğrenme’ olarak tanımlamaktadır.[9] Yazarlara göre bir temel yetkinliğin belirleyici üç özelliği şunlardır:

· İşletmenin geniş pazarlara ulaşmasına imkan sağlayacak bir potansiyele sahip olması,

· Son üründeki müşteri yararının algılanmasına önemli bir katkı sağlaması,

· Rakipler tarafından kopyalanmasının güç olması.

Bu tanımlamaya göre, temel yetkinlik, tüketici yararına olan sonuçları açıkça tanımlanabilen , diğer firmaların kopya etmesi çok zor, hatta imkansız bir bilgi tabanı veya beceri setidir. Temel yetkinlikler, tekrar kullanmakla eksilmez; zaman geçtikçe yıpranan fiziki varlıkların aksine kullanıldıkça ve paylaşıldıkça gelişir ve büyümeye devam eder.

Stratejik yönetim literatüründe temel yetkinlik kavramını ikame eden bir başka kavram yeterliliklere (capabilities) dayalı firma görüşüdür.[10] Yetkinliğe dayalı firma görüşü, yetkinlik için üç farklı alan tanımlamaktadır.[11] Birincisi firmanın kültürü ve onun çalışanların katılımlarını asimile etme rolü, diğeri firmanın sahip olduğu bilgi ve becerilerin bir hasılası olan konw-how, üçüncüsü de firmanın dış kaynaklara ulaşmasına imkan sağlayan şebeke bağlantısı.

Yetkinliğe dayalı perspektifin arkasında iki tez bulunmaktadır. Birinci yaklaşım, yetkinliklerin, artan belirsizlik ortamından çıkılmasında firmaya yardımcı olduğunu öne sürmektedirler. Bu grupta yer alan bazı yazarlar, bir firmanın çekirdek yetkinliklerini, geleneksel yönetim uygulamalarından farklı olarak “gelecekteki fırsatlara açılan kapılar” olarak görmektedirler. İkinci teze göre ise, bir firmanın çekirdek yetkinlikleri, çalışanların sahip olduğu ve ancak motive olmuş yüksek düzeyde kimselerin sergileyebilecekleri özel becerilerdir.

b. Yetkinlikler ve Yeterlilikler Arasındaki Farklar

Etimolojik olarak yetkinlik ve yeterlilik kavramları arasında fark olmamakla birlikte, kullanımda kazandıkları içerik itibariyle, yeterlilik, işletmeninin değer zincirinin bütününü kapsayan bir stratejik yönetim kavramı olarak algılanmış; yetkinlik ise üretim zincirinin belli noktalarındaki teknik ve üretim uzmanlığına hasredilmiş, giderek yeterliliklerin bir alt fonksiyonu olarak değerlendirilmiştir.[12] Bazı yazarlar yeterlilikler anlamındaki temel yetkinleri örgütsel yetkinlikler; insan kaynakları yönetimi alanında kullanılan temel yetkinlikleri ise bireysel yetkinlikler olarak ifade etmektedirler.[13]

c. Yetkinlik Kavramının İnsan Kaynakları Yönetimi Alanında Kullanılması

Yetkinlik kavramı, insan kaynakları yönetimi ile bağlantılı olarak yönetim psikolojisindeki yerini asıl olarak, McClelland’ın daha önce de sözü edilen “Testing for Competence Rather than Intelligence” adlı makalesinden sonra aldı.[14] McClelland, personel seçiminde akademik yetenekleri, bilgi içerikli testleri ve okulların verdiği başarı dereceleri ile belgeleri kullanan geleneksel çalışmaları değerlendirdiği makalesinde şu sonuçlara ulaştı:[15]

1. Bu çalışmalarda kullanılan araçlar gerçek hayattaki başarıyı öngörmemektedir.

2. Mevcut değerlendirme sistemi, genellikle azınlıkları, kadınları ve nispeten daha düşük sosyoekonomik katmanları koruma eğilimindedir.

Bu bulgular üzerine McClelland, çabalarını iş başarısını öngörebilecek; ırk, cinsiyet veya sosyoekonomik katmanları gözetme eğilimi olmayan yeni bir araştırma yöntemi bulmaya yoğunlaştırdı.

McClelleand, iş yetkinliği çalışmalarında; işi iyi yapmak için hangi karakteristiklere ihtiyaç duyulacağı konusunda herhangi bir önyargıya sahip olmadan analizlerin doğrudan işi yapan kimseden başladığını ve açık uçlu davranışsal vaka görüşmelerinden hareketle iş başarısını ortaya çıkaran insani karakteristiklerin tanımlandığını belirtmektedir. Amacı, işte üstün başarıyı doğrudan etkileyen özellikleri tespit etmektir. Yoksa, onlardan herhangi biri iş başarısıyla bağlantılı olabilir ümidiyle bir insanın sahip olduğu bütün karakteristiklerin güvenilir bir şekilde belirlenmesi peşinde değildir.

McClelland ile aynı çalışma ekibinde yer alan Boyatzis “The Competent Manager”, Spencer’lar ise “Competencies at Work” adlı eserlerinde geliştirdikleri yöntemler ile yetkinlik çalışmalarını, daha kolay anlaşılabilir ve uygulama kabiliyeti yüksek modeller haline getirmişlerdir. Bu iki çalışmanın McClelland ile başlayan bu akımın somut bir görünüm kazanmasında büyük payı vardır. Bu nedenle, insan kaynakları alanında kullanılan yetkinlik kavramının tam bir netliğe kavuşması için söz konusu yazarların bu kavrama yükledikleri anlamı ayrıntılı olarak aktarmak gerekli görülmüştür.

Boyatzis, yetkinlikleri “kişinin, işte kendisinden beklenen özel davranışları sergilemesine imkan veren kişisel özellikler” olarak tanımlamaktadır.[16] Bu tanımlamaya göre yetkinlikler, bireyin, iş ortamına getirdiği kişisel yetenekleri temsil etmektedir. Ancak bir işte etkili performansın ortaya çıkması sadece kişinin sahip olduğu yetkinlilerle değil, işte kişiden ne beklendiği ve işin gerçekleştirildiği örgütsel çevre ile de bağlantılıdır. Boyatzis’in “Etkili İş Performansı Modeli” olarak isimlendirdiği bu yaklaşım Şekil 1’de açıklanmaktadır.

Şekil 1 Etkili İş Performansı Modeli

Kaynak: Boyatzis, a.g.e., s.13.

Spencer’lar, Boyatzis’in yetkinlik kavramında yer alan unsurları daha ayrıntılı hale getirirler:[17] “Yetkinlik, bireyin herhangi bir işteki veya herhangi bir durumda sergilediği etkili ve/veya üstün başarı ile neden sonuç ilişkisi bulunan temel bir özelliktir.”

Temel özellik; kişiliğinin oldukça derin bir parçasıdır ve değişik durum ve pozisyonlarda bireyin nasıl davranacağını öngörmeye imkan sağlayacak bir göstergedir.

Yetkinlikler kişilerin temel özellikleridir ve kişilerin, değişik durumlara uyarlanabilen, makul bir süre boyunca devamlılık gösteren düşünme ve davranış biçimlerine işaret eder. Beş tip yetkinlik özelliği vardır: (1)Güdüler, (2)Özellikler, (3)Benlik telakkisi, (4)Bilgi, (5)Beceri.

Bir yetkinliğin türü ve seviyesi insan kaynakları uygulamaları için pratik değeri olan konulardır. Şekil 2’de görüldüğü gibi bunlar insan karakterinin yüzeyini oluşturur ve bu özellikleri dolayısıyla da gözlemlenebilirler. Benlik telakkisi, özellik ve güdü yetkinlikleri ise daha gizli, “daha derin”lerde olup kişiliğin merkezini oluştururlar. Yüzeyde yer alan bilgi ve beceri yetkinliklerinin geliştirilmesi nispeten kolaydır.Kişilik buzdağının temelinde bulunan temel güdü ve özellik yetkinliklerini değerlendirmek ve geliştirmek ise oldukça güçtür.

Neden sonuç ilişkisinden maksat bir yetkinliğin belli bir davranışa yol açması ya da bunu öngörmesidir. Güdü, özellik ve ben telakkisi yetkinlikleri davranış için gerekli

Şekil 2 Merkezi ve Yüzeysel Yetkinliler

Kaynak: Spencer , Spencer ,a.g.e., s.11.

olan beceriyi, dolayısıyla iş performansı sonucunda elde edilecek hasılayı öngörürüler. Yetkinlikler daima hasılayı elde etmek için gerekli olan eyleme yol açan zorlayıcı güdü ve özellik niteliğinde bir amacı, yönelimi içerir. Örneğin, bilgi ve beceri yetkinlikleri değişmez biçimde, her zaman tahrik eden bir dürtü veya saik içerir.

3. ABD ve İngiltere’de Yetkinlik Kavramına Yüklenen Anlam Farklılıkları

Boyatzsi’in yetkinliklere yaklaşımının temel dürtüsü, firmaların seçme, değerlendirme ve ödüllendirme aşamalarında doğru kişileri bulma ihtiyacıdır. Bu nedenle O, süper icracının özelliklerinin tanımlanması üzerinde yoğunlaşmıştır. İngiltere’de ise hükümet farklı bir amaçla –bir işte ulusal düzeyde minimum başarı standardını yükseltmek- farklı bir yaklaşım izlemiştir. Boyatzis bir kişinin içsel özellikleri üzerinde yoğunlaşırken İngiliz Hükümeti, Ulusal Mesleki Nitelikler Konseyi (NCVQ) aracılığıyla görevleri ve bir işin gerektirdiği hasılayı tanımlamaya yönelmiştir.[18]

Amerikan ve İngiliz yazarlarının yetkinliklere yaklaşım farkı kavrama yükledikleri içerikten başlamaktadır. Amerikan yazarlarının yetkinlik karşılığı olarak (competency-competencies) kullanmalarına karşılık İngiliz yazarlar (competence-competences) terimini tercih etmektedirler. İngiliz yazar Berman competencies’i “sıradışı performansın ortaya çıkmasına imkan veren davranışlar ve fonksiyonel beceriler”; competences’i ise “gözlemlenebilen becerilere bağlı olarak kabul edilebilir performans düzeyi” şeklinde tanımlanmaktadır.[19] Başka iki İngiliz yazar Wood &Payne bu iki kavram arasındaki farklılıkları Tablo 1.0’da şöyle özetlemektedirler:

Tablo 1.0 ABD ve İngiltere’de Yetkinlik Kavramına Yüklenen Anlam Farklılıkları

	Competencies (Subjektif Yetkinlikler)	Competences (Objektif Yetkinlikler)
Çıkış yeri	ABD	İngiltere
Amaç	Süper icracıları belirlemek	Minimum standartları belirlemek
Odaklaşma	Kişi	İş/rol
Özeti...	Kişisel özellikler	Görevler/hasıla
Hedef kitle	Yöneticiler	Herkes, yöneticiler nispeten az

Kaynak: Robert Wood, Tim Payne, Competency Based Recruitment and Selection, New York, John Wiley and Sons, 1988, s.27.

B. YETKİNLİK MODELİ OLUŞTURMA SÜRECİ

1. Yetkinlik Modeli Kavramı ve İçeriği

Yetkinlik modeli, araştırmanın başından beri açıklanmaya çalışıldığı şekilde, belli bir işte ayırdedici başarıyı ortaya çıkaran özelliklerin belli bir anlayışa göre sıralandığı yetkinlikler listesidir. Kaynaklarda, aynı anlama işaret etmek üzere “yetkinlik modeli”,[20] “yetkinlik profili”,[21] “yetenek modeli”,[22] “yetkinlik çerçevesi”[23] gibi farklı terimler kullanılmıştır. Bu çaılşmada “yetkinlik modeli” ifadesi tercih edilmiştir.

Yetkinlik modeli oluşturulması, çok yönlü ve karşılıklı etkileşimlere açık bir süreçtir. Nasıl bir model oluşturulacağı, modelin ne tür yetkinlikler içereceği, kimleri kapsayacağı, çalışmanın ne kadar süre içinde tamamlanması gerektiği, maliyeti, İKY’nin hangi süreçlerinde uygulanacağı gibi sorular, ancak firmanın içinde bulunduğu sektör, müşteri kitlesi, ortakların beklentileri ve tabii ki çalışanların durumu dikkate alınarak cevaplanabilir.

Yetkinlik modelleri; belirli bir işi icra etmek için sahip olunması gereken kilit yetenekleri tanımlayan karar araçlarıdır. Gerçekte uygulamaya bakıldığında, yetkinliklerin karar kriteri olarak kullanılması yeni bir durum değildir. Her ne kadar sezgilere dayanıyor ve tam olarak test edilmesi mümkün değilse de; seçme, geliştirme, değerlendirme ve planlama her zaman yetkinlik temellidirler. Yetkinlik modelleri yetkinlik kriterini somut hale getirir.[24]

Yetkinlik modellerinin geliştirilmesi ve uygulanması hem bilim hem de sanattır. Yetkinlik çalışmalarında cevaplanması gereken bir başka soru da bir “yetkinliğin” insan davranışının girdisi mi yoksa çıktısı mı olarak görüldüğüdür. Örneğin İngiltere’de yetkinlikler çıktı olarak değerlendirilir: Çalışanlar işlerinde öngörülen iş standartlarına uygun veya bu standartları aşan yetkinlikler sergilerler. Amerika ‘da ise yetkinlikler temel girdiler olarak değerlendirilir: Onlar bireyin iş performansını etkileyecek bilgi, tutum ve beceriler demetini içerir.[25] Bu konuda ağır basan eğilim; yetkinliklerin seçme ve eğitim süreçlerinde girdi, ücret ve performans değerlendirme süreçlerinde ise çıktı olarak alınmasıdır.[26]

Decker ve arkadaşları tasarlanacak yetkinlik modelinin hem iç hem de dış müşterilerin beklentilerini karşılamasının gerekliliğine işaret etmektedirler.[27] Modelin tasarlanmasındaki tartışmalı alanlardan bir birisi de yetkinlik listesinin, Boyatzis ve Spencer’lerin önemle üzerinde durdukları kişisel özellikleri içerip içermeyeceği konusudur.[28]

Yetkinlik modelleri gelecekte de kullanılabilecek karar araçlarıdır, bu nedenle onlar gelecekteki işleri de dikkate almalıdır. Bazı işler için mevcut başarılı icracılar tespit edilir ve onların yaptıkları esas alınarak bir model geliştirilir. İşlerin stabil kaldığı, icracıların optimum sonuçlar elde ettiği sürece bu model çalışır. Şayet işler değişirse model de çalışmaz. Bu durumda, firma ve birim stratejisi, yapı, gelecekteki görevler ve ilişkiler ve uzmanların gelecek hakkında söyledikleri dikkate alınarak işle ilgili stratejik ve gelecekçi bir perspektif belirlemek önemlidir. Gelecek için bir model inşası, kilit yetkinliklerin tanımlanmasından önce kilit kişilerin belirli senaryolar üzerinde beyin fırtınası çalışması yapmalarını veya bir iş fonksiyonları listesi geliştirmelerini gerektirir.[29]

2. Yetkinlik Modeli ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi

Firmanın stratejik amaç ve hedefleri, ihtiyaç analizleri ve iş planları yetkinliğe dayalı bir modelin girdilerini oluşturur. Boyatzis’in, “Etkili İş Performans Modeli”nin[30] üç unsurundan ikisini oluşturan Örgütsel Çevre ile Yönetimin İş Beklentileri, çalışanın dışında, ancak onun iş performansını doğrudan etkileyen stratejik unsurlardır. Bu iki unsurda meydana gelecek değişmeler, hem belli pozisyonda çalışan kişinin etkililiği, hem de bu pozisyon için aranacak yetkinliler için belirleyici olacaktır.

Seksenli yılların sonunda, İK bölümünün işletmenin stratejik bir ortağı olması gerektiği henüz tartışmalı bir konuydu. Bu dönemde bir çok yönetim uzmanı, personelin sahip olduğu know-how’ın, bilgi çağında işletmenin temel varlığı olacağını öne sürüyorlardı.[31] Günümüzde, sahip oldukları insan kaynağının, işletmelerin temel aktiflerinden birisi olduğu tartışmasız bir kabul haline gelmiştir. Bu nedenle, yetkinliklere dayalı İK uygulamasına geçme sürecindeki birinci aşamada, stratejik değerlendirme yapılarak tasarlanan modelin örgütsel strateji ile yöndeş olduğundan emin olunması gerekir. Sistemin bütün tarafları İK uygulamaları bünyesinde yer alan bireysel performans ile örgütsel stratejinin başarısı arasındaki ilişkiyi kavramalıdır.[32]

3. Yetkinlik Modellerinin Tasnifi

Yetkinlik modellerini, kapsadıkları personele ve içerdikleri yetkinliklerin niteliklerine göre sınıflamak mümkündür. Bütüncül bir yaklaşımla genel yetkinlik modelleri bir grup olarak değerlendirilebilir. Örneklere bakıldığında, bunun ötesindeki daha ayrıntılı gruplamaları, modelin içeriğinin yapılandırılması olarak görmek daha doğru gözükmektedir. Özellikle, temel yetkinlik modelinde yer alan yetkinliklerle fonksiyonel ve teknik yetkinliklerin tümüne modellerde birlikte yer verilmektedir. Aşağıda farklı kaynaklardaki yaklaşımlara göre dört yetkinlik modeline işaret edilmiştir.

a. Genel Yetkinlik Modelleri

Başlangıç aşamasında, belli bir işte çalışanların sahip olması gereken yetkinlikleri analiz edip tanımlamaya uğraşan yetkinlik hareketi, özellikle Boyatzis’in çalışmasından sonra bir meslek grubunun tümünü kapsama iddiasındaki genel modeller geliştirmeye başladı.[33] İngilizce’de “generic models” olarak adlandırılan bu tanımlamayı Türkçe’ye “türsel modeller” veya “bir mesleki gruba özgü modeller” olarak çevirmek de mümkündür. Bu çalışmada “genel yetkinlik modeli” terimi tercih edilmiştir.

Genel yetkinlik modelleri, spesifik bir pozisyona tam olarak uymazlar; fakat gruplar arasında karşılaştırma yapmak için bir temel oluştururlar. Genel yetkinlik modelleri, ortaya çıkan yeni modellerin değerlendirilmesi için de karşılaştırma imkanı sağlar. Örneğin, “bu pozisyon benzer satış yöneticisi pozisyonlarından şu yönüyle farklı gözükmektedir” gibi.[34]

b. Temel Yetkinlik Modeli

Bu model örgütün bir bütün olarak ihtiyaç duyduğu yetkinlikleri kavramak için kullanılır ve örgütün misyonu, vizyonu ve değerleriyle yakın paralellik arzeder. Örgütün bütün düzeylerine ve bütün işlerine uygulanır. Örgütün temel değerleriyle bağlantılı davranışların tanımlanması ve netleştirilmesi açısından faydalıdır. Şayet işletme bütün çalışanlara–müşteri hizmetleri veya takım çalışması gibi bir temel değerin önemini vurgulamak istiyorsa, bu durumda temel yetkinlik modeli uygun olabilir. Temel yetkinlik modeli ayrıca bütün örgütü etkilemesi mümkün büyük kültürel değişiklikler olması durumunda kullanılabilir. Tablo 2.2’de bir bankanın temel yetkinlik modeli sunulmaktadır.

c. Fonksiyonel ve Teknik Yetkinlik Modeli

Bu model; finans, pazarlama, bilgi teknolojisi, üretim vb. anahtar iş fonksiyonları çevresinde inşa edilir. Düzeyine bakmaksızın fonksiyonda yer alan bütün çalışanlara uygulanır. Bir fonksiyonel model örgüt içinde değişik çapraz ilişkilere ihtiyaç duyulduğunda gereklidir

Bir yetkinlik modeli olarak fonksiyonel yetkinlik yaklaşımının avantajı, örgüte arzu edilen davranışlar üzerinde odaklaşma ve daha hızlı davranış değişikliğine imkan sağlamasıdır. Örneğin bir işletme bilgi teknolojisi fonksiyonunun olması gereken derecede verimli olmadığına inanıyorsa veya yeni bir sisteme geçiş yapmışsa bu durumda fonksiyonel yetkinlik modeli uygulanabilir. Tablo 2.3’te sistem mühendisliği pozisyonu için gerekli fonksiyonel yetkinlik modeli örneği sunulmuştur.

d. Rol Yetkinlik Modeli

Rol yetkinlik modelleri özellikle ayrıntıya yönelik eğitim çalışmaları için kullanışlı bir yöntemdir. Quin ve arkadaşlarının bir eğitim yöntemi olarak takdim ettikleri “Becomin A Master Manager” adlı çalışmalarında, bir yöneticinin işi sekiz role bölünerek incelenmektedir.[35] Yetkinlik sistemlerinde rol profilleri, ayrıntılı iş tanımlarının yerine geçmekte, böylelikle çok katı yetkinlik ölçümü ihtiyacını ortadan kaldırarak işletmelere daha büyük bir esneklik sağlamaktadır. Bu yöntemle, 42.000 çalışanı bulunan Aetna Life, sürekli yeniden yazımı gerektiren ayrıntılı iş tanımlarından vazgeçerek, bunun yerine çalışanların sahip olmaları gereken temel beceri ve yetkinlikleri tanımlamış ve bu becerileri daha geniş iş aileleri şeklinde gruplandırarak, 7000 iş tanımını ortadan kaldırarak bunun yerine 200 iş ailesi ikame etmiştir. Global çapta üretim ve satış yapan bir başka işletme uygulamasında, görevlerin göreceli olarak stabil olduğu bir durumu esas alan iş tanımlarından , bireylerin beceri/yetkinlik ve katma değerlerinin dinamik bir bileşimi olan rol tanımlarına geçiş yapılarak 300 iş unvanı 16 rol unvanına indirilmiştir.[36]

Genel insan kaynakları yetkinlikleri, bütün insan kaynakları çalışanlarında bulunması gereken yetkinliklerdir. Ürün uzmanlığı yetkinlikleri, belirli bir ürünü geliştiren ve ondan sorumlu olan çalışanlarda bulunması gereken başarı faktörleridir. Genel İK uzmanlığı yetkinlikleri, organizasyondaki diğer birim çalışanlarına destek olan kişilerde bulunmalıdır. Stratejik insan kaynakları uzmanlığı yetkinlikleri ise şirket stratejisinin belirlenmesinde rol oynayan çalışanlarda bulunmalıdır.

4. Yetkinlik Düzeyleri ve Yetkinlik Göstergeleri

Yetkinlik yaklaşımı, sadece kişilerin istenilen düzeyde bilgi ve beceriye sahip olmaları ile değil, asıl bunların iş davranışına dönüştürülebilme yeteneği ile ilgilenmektedir. Bu nedenle, yetkinlik modelinde yer alan her yetkinlik için davranış tanımı ve ihtiyaç düzeyi belirtilir. Düzey belirlenmesi yetkinlik yaklaşımının en kritik unsurlarından birisidir. Çünkü, yetkinliklerin eksikliği kadar fazlalığı da problem oluşturur.[37] Yetkinlik modellerinde, yetkinlik düzeyini belirlemek için üçlü skaladan beşli skalaya kadar farklı ölçekler kullanılmaktadır. Anlaşılma kolaylığı dolayısıyla yetkinlikler genellikle uzmanlık, standart ve minimum şeklinde üçlü skalaya göre derecelendirilmektedir.[38]

5. Amaca Uygun Modelin Seçilmesi

Her örgütün içinde bulunduğu koşullar, stratejik hedefleri ve sahip olduğu insan kaynağının özellikleri farklıdır. Bu nedenle genel modellerden yaralanırken her işletme bunu kendi özelliklerine göre yorumlamalı ve uyarlamalıdır. Çünkü, bir işte başarıyı ortaya çıkaran kişisel karakteristiklerin değişik bileşimleri vardır. Stark ve Luther, her firmaya aynı hazır modeli öneren danışmanlık şirketlerinin yaklaşımlarındaki yanlışlığa dikkat çekmektedir:[39] “Bir çok danışmanlık şirketi, başarıya götüren ideal yetkinlikler setini sadece kendilerinin keşfettiği varsayımıyla, tasarladıkları yetkinlikler setini bir kalıp olarak empoze etmekte ve örgütteki bütün bireylerden kendilerini bu kalıba uydurmalarını istemektedir.”

LeBleu ve Roger, bir yetkinlik modelinin en önemli özelliğinin esneklik olduğunu, yenileme ve güncellemeye açık olmayan bir modelin uygulanmaması gerektiğini belirtmektedir.[40] McLagan aynı bağlamda, yeni değerlerin geçerli olduğu iş dünyasında, seçilecek yetkinlik modelinin uzmanlara daha az bağımlı olması gerektiğini, uygun araç ve yöntemleri kullanarak çalışanların kendilerinin geliştirebilecekleri yetkinlik modelleri oluşturabileceklerini öne sürmektedir.[41]

Schoonover, bir yetkinlik modelinin başarıyla uygulanabilmesi için kullanıcıların ihtiyaçlarını eksiksiz karşılaması, örgütün vizyon, strateji ve kilit yeterliliklerini desteklemesi, çok karmaşık olmaması ve modelde yer alan yetkinliklerin örgüt kültürünün bir parçası olması gerektiğine işaret etmektedir.[42]

6. Modelin Geçerliliğinin Test Edilmesi

Örgütler yetkinlikleri, insan kaynakları ihtiyaçları ile çalışanlarının üstünlükleri ve zayıflıkları arasındaki açıklığı tanımlamak için kullanırlar. Bu karşılaştırmaya dayanarak örgütün başarısını destekleyecek insan kaynaklarının seçimi, terfii, yönetimi ve geliştirilmesi konularında önemli kararlar alırlar. Aynı zamanda bu kararlar çalışanların kariyerlerini ve yaşam kalitelerini de etkiler. Bu nedenle istihdam kararlarını temelden etkileyen yetkinliklerin inceden inceye gözden geçirilmesi ve irdelenmesi gerekir. Örgütler, kullandıkları yetkinlik modelleri ve yöntemlerinin kabul görmüş genel standartlara uygunluğundan emin olmalıdırlar.

Spencer’lar, oluşturulan yetkinlik modelinin geçerliliğinin test edilmesi için üç yöntem önermektedirler:[43] Birinci yönteme göre, üstün ve vasat başarı gruplarında yer alan, ancak modelin oluşturulması sürecinde dikkate alınmayan çalışanların analiz edilerek yeni veriler toplanması ve bu verilere ışığında, modelin üstün ve vasat başarıyı öngörme açısından değerlendirmeye tabi tutulmasıdır. İkinci yöntem, modelin tasvir ettiği yetkinlikleri ölçmek için testler geliştirilmesi ve bu testlerin ikinci örnek grupta yer alanlara uygulanmasıdır. Yetkinlik modelinin geçerliliğinin test edilmesinin üçüncü ve en sağlam yolu, örgüt içinde belirlenen yetkinliklere sahip olmayan kişilerin tespit edilerek, onlara eğitim yoluyla bu yetkinliklerin kazandırılması bu kişilerin gelecekte işlerini daha iyi yapıp yapmadıklarının izlenmesidir.

7. Yetkinliklerin Güncelliğinin Korunması

İşletmeler olağanüstü bir yetkinliğe sahip olduktan sonra dikkatlerini onun korunması ve değerinin artırılmasına yöneltirler. Bu en basit düzeyde, geçen zaman içinde onun değerini yitirmemesidir. Bu bağlamda iki problem ortaya çıkmaktadır:[44]

Birincisi, donanımlı personelin zaman içinde işletmeden ayrılmasıdır. İkinci problem ise, bir çok yöneticinin, seçme, ücretleme ve terfi prosedürleri gibi farklı örgütsel süreçleri değiştirme gücüne sahip olması dolayısıyla bir yetkinliğin değerinin azalmasıdır. Şayet üst yönetim, bu bireysel tasarrufları daha geniş bir program içinde denetleyemezse bu tür davranışlar birikerek yetkinlikleri aşındıracaktır.

D. YETKİNLİKLERİN İNSAN KAYNAKLARI ALANINDA KULLANILMASI

Literatürde, yetkinliklerin İK yönetiminin; seçme, ücretleme, eğitim, kariyer planlama, performans değerlendirmesi gibi bütün süreçlerinde kullanımına ilişkin araştırma ve tartışmalar yer almaktadır. Ancak kuramsal tartışmaların ötesinde, yetkinlik uygulamalarının seçme, performans değerlendirme ve eğitim alanlarında yoğunlaştığı

gözlenmektedir. Danışmanlık firmalarının hizmet önerileri de daha çok bu alanlarda odaklaşmış bulunmaktadır.

1. Tedarik ve Seçme

İnsan kaynakları temin ve seçim süreci; öncelikle işgören ihtiyacının sayı ve nitelik olarak belirlenmesi, sonra bu gereksinmeyi çeşitli kaynaklardan karşılamak üzere bazı yöntemlerle adayların araştırılıp bulunması ve en son olarak da bu adaylar arasından çeşitli yöntemlerle uygun işgörenlerin seçilmesi ve işe yerleştirilmesi evrelerini kapsamaktadır. Amaç işe en uygun işgörenlerin seçilmesidir.[45]

İşgören ihtiyacının sayı olarak belirlenmesi, personel planlama sürecinin en önemli başlangıç aşaması olup konumuz dışında kalmaktadır. Ancak işe alınacak personelin niteliklerinin belirlenmesi ve bu niteliklerin varlığının hangi yol ve yöntemlerle belirlenebileceği yetkinliklere dayalı personel seçiminin tam özünü oluşturmaktadır.

Yetkinliğe Dayalı Seçme Süreci Aşamaları

a. Performans İçin Kritik Nitelikteki Yetkinliklerin Belirlenmesi

Yetkinliklerin doğuştan gelen ve sonradan kazanılan bütün boyutlarıyla kullanılmasının tartışmasız olarak kabul edildiği alan tedarik ve seçme sürecidir. Klasik seçme sistemlerinde, adayların işe uygunluğunu belirlemek için kullanılan en önemli kriter işin içeriğine dayanarak hazırlanan iş gerekleridir.[46] Yetkinliklere dayalı tedarik ve seçim yaklaşımı ise işin içeriğinden çok adayların sözkonusu işte nasıl performans gösterecekleri konusu üzerinde odaklaşır. Leshner, geçmiş deneyim, eğitim gerekleri ve test sonuçları üzerinde odaklaşan geleneksel seçme sistemlerinin işi yapmak için gerekli donanıma sahip olan adayları belirlediğine, ancak bu kişilerin işte olağanüstü bir performans sergileyeceklerini garanti etmediğine dikkat çekmektedir.[47] Bu nedenle yetkinliklere dayalı seçme sürecinin birinci aşaması bu işte başarıyı ortaya çıkaracak performans kriterlerinin yetkinlikler biçiminde tanımlanmasıdır.[48] Boyatzis, değerlendirme sürecinde iş tanımları ve iş gereklerini esas alarak adayların uzmanlık bilgisini ve iş fonksiyonlarını yerine getirme yeteneklerini ölçmeyi amaçlayan klasik yöntemlerin bu amaç için uygun olmadığını belirtmektedir.[49] Her halükarda bir pozisyonda başarıyı öngörebilecek yetkinliklerin tanımlanması güç ve zaman alıcıdır, ancak seçme işleminin başarısı için bunun gerçekleştirilmesi kritik bir unsurdur.[50] Böyle bir işlemin yapılması, adayların değerlendirilmesinde kullanılacak iş profilinin çıkarılmasını gerektirir. İş profili, belli bir iş ya da iş ailesi için geliştirilmiş yetkinlikler seti veya başarı faktörlerini kapsamaktadır.[51] Özellikle seçme ve yerleştirme aşamasında, iş performansı ile bağlantılı, eğitimle geliştirilmesi zor olan kişilik özelliklerinin çok iyi analiz edilmesi gerekir. İş profilinde, sözkonusu pozisyon için gerekli teknik ve davranışsal yetkinlikler belirtilir.

b. Kişisel Yetkinliklerin İş Yetkinlik Profiline Göre Değerlendirilmesi

Yetkinliklere dayalı personel seçmedeki ikinci aşama, adayların kişisel yetkinliklerinin iş yetkinlik profiline göre değerlendirilmesidir. Tedarik ve seçme sürecinin en az maliyetle ve en doğru adayları ortaya çıkaracak şekilde gerçekleştirilebilmesi için aday toplamaya yönelik duyurular ile, adayların özelliklerini yansıtacak olan iş başvuru formlarının yetkinlik bazlı olarak yapılandırılması gerekir.

* Yetkinliğe Dayalı İş İstek Formu

İş İstek Formları, adayların eğitimi, deneyimi ve aranan diğer özellikleri hakkında bilgi toplamak için kullanılan bir seçim aracıdır. Bazı firmalar sadece adayın adı adresi ve telefon numarasını almayı yeterli bulurken, bazıları adayın profiline ilişkin daha ayrıntılı bilgiler isteyebilmektedir. Genel olarak iş isteme formları, adayların yetişkinlik dönemlerinde ne işer yaptıklarından yola çıkarak onların başarılarına ve becerilerine ilişkin ip uçları verir.[52] Yetkinliğe dayalı iş istek formlarında ise adaylardan, deneyimlerine dayanarak ihtiyaç duyulduğunda istenilen yetkinlikleri sergileyebileceklerine dair kanıtlar ortaya koymalarını isteyen sorulara yer verilir. Örneğin adaydan karar verme yetkinliğine sahip olması isteniyorsa, geçmişte bununla ilgili yaşadığı benzer deneyimleri ve bu olayda nasıl davrandığını anlatması istenir.[53] Cevaplar genellikle 100 civarında kelime ile bir kutu içine yazılır. Bu alan okulu yeni bitirmiş adaylar için uygundur, daha fazla iş deneyimine sahip adaylar doğal olarak daha fazla yer ayırmak gerekir. Böylelikle adaylarla görüşme yapmadan ön eleme yapma imkanı ortaya çıkmış olur.[54]

* Değerlendirme Yöntemleri

Adayların değerlendirilmesinde görüşme, değerlendirme merkezleri, yetenek testleri, kişilik testleri ve referans kontrolü gibi değişik yöntemler kullanılabilir. Bir araştırmaya göre iş başarısını öngörme açısından en iyi sonuç veren yöntemin yapılandırılmış davranışsal görüşme olduğu tespit edilmiştir.

Tablo 3.2 Yöntemlerin İş Başarısını Öngörebilme Yetenekleri

Seçme Araçları Öngörme Yüzdesi

Geleneksel Bire bir Görüşme 20

Referans Kontrolü 26

Komite Halinde Görüşme 36

Yetenek Testi 53

Yapılandırılmış Davranışsal Görüşme 70

Kaynak: Clieaf, a.y. s.

2. Ücret ve Ödül Yönetimi

Ücret yönetimi, firmanın ücret programının yürütülmesi sürecidir. Ücret yönetim programının amacı, yetkin çalışanları cezbeden, motive eden ve onların firmada kalmalarını imkan sağlayan etkin bir ücret yapısının oluşturulmasıdır. Böyle bir yapı

çalışanların adil ücret aldıkları algısına yol açmaktadır.[55] Ödeme sistemlerinde geleneksel olarak aşağıdaki hedeflere önem verilmektedir:[56]

*Çalışanları çekmek, işte tutmak ve motive etmek,

*Ödüllendirmede parayı etkin bir şekilde kullanmak,

Çalışanların tatminsizliğini minimuma indirmek.

İşi yürüten kimsenin hangi özelliklere sahip olduğunu değil, ne iş yaptığını esas alan geleneksel sistem, sonuçların nasıl elde edildiğinden ziyade ulaşılan performansı ve hasılayı dikkate alır.[57] Bir çok yazar, geleneksel ücret sistemi anlayışının, iş dünyasının hızla değişen taleplerine yeterince cevap veremediği, ve yakın gelecekte işi ve performansı esas alarak oluşturulan sistemlerin kişiyi esas alan sistemlerle yer değiştireceğini öne sürmektedir.[58]

a. Yetkinliğe Dayalı Ücret ve Ödül Sistemi

Yetkinliğe dayalı ücret sisteminin en önemli ayırdedici özelliği, ücret belirlerken işi değil kişiyi esas almasıdır.[59] Performansa dayalı sistemlerde kişiye, örgütsel rolün gerektirdiği temel ücrete, kişinin performans sonuçları ve firmaya sağladığı ekonomik katkılar gibi örgütsel hasıla ilave edilir. Yetkinliğe dayalı ücretlendirmede ise kişiye, yaptığı işin veya örgütsel rolün dışında bireysel özellikleri, sahip olduğu beceriler ve yetkinlikler için ödeme yapılır. Ücret belirlenmesinde kişinin sadece şu andaki performansı değil, ilerideki bir zaman diliminde firmaya ekonomik katkı sağlayabilecek özellikleri de dikkate alınır.[60] Yetkinliğin görünmeyen yüzünü oluşturan kişsel özellikler bir iş ya da pozisyondan bağımsızdır ve bir başka işe transfer edilebilir. Ancak yetkinliklerin ücret sistemine dahil edilebilmesinin ön koşulu kanıtlanabilmeleri, objektif olarak değerlendirmeye imkan verecek şekilde sergilenebilmeleridir. Buna rağmen, yetkinlikler, performans için sadece bir göstergedir yoksa gerçek performansı ortaya koyan bir ölçü değildir.[61] Bu nedenle yetkinliğe dayalı ücret düşüncesini geleneksel ücret kuramına bir meydan okuma olarak da algılamamak gerekir. Tablo 3-3’de geleneksel ve yetkinliğe dayalı ücret sitemlerinin karşılaştırılması yapılmıştır.

Tablo 3.3 Geleneksel ve Yetkinliğe Dayalı Ücret Sistemlerinin Karşılaştırılması

GELENEKSEL				YETKİNLİĞE DAYALI
İşin “ne” olduğu üzerinde durur	>	Ücret	<	İşin “ne” olduğu üzerinde durur, ayrıca işin nasıl icra edildiğiyle ilgilenir.

İşin “ne” olduğu üzerinde durur.	>	Ücret Artışı	<	İşin “nasıl” ve “ne” olduğu ile ilgilenir.

İşin sonuçları üzerinde durur.	>	Değişken Ödeme	<	İşin sonuçlarıyla ilgilenir, ancak işin nasıl yapıldığı üzerinde de durur.

Kaynak: Cofsky, a.g.m.

b. Yetkinliğe Dayalı Ücret Planı Geliştirilmesi

Yetkinliğe dayalı ücret sistemi uygulamalarında değişik tercihleri esas alan farklı modeller ortaya çıktığı görülmektedir. Bu nedenle yetkinliğe dayalı bir sistem tasarımına başlamadan önce, firmanın önceliklerini ve tercihlerini belirlemesi gerekir. Ancak modellerin ortak yönü, işi esas alan sistemlere göre aynı gruptaki ücret aralıklarının daha geniş olması, geniş bant sistemini tercih etmeleridir.

(1) Geniş Bantlı Ücret Sistemi

Geniş bant sisteminde dört, en fazla beş bant bulunur ve firmadaki bütün çalışanlar bu bantlara yerleştirilir. Bantlardaki ücret aralığının geniş olması, kişilere terfi etmeden aynı bant içinde kariyerine bağlı olarak daha yüksek ücret alma imkanı sağlar. Geniş bant sisteminin bir başka özelliği, geleneksel ücret sistemlerinde olduğu gibi, konrol amaçlı orta noktaları olmamasıdır.[62] Dow Chemical’da bütün çalışanlar hem unvan, hem de ücret olarak dört grupta toplanmıştır.[63]

Geniş bantlı ücret sistemi ancak diğer İK programlarıyla birlikte uygulanabilir. Örneğin sürekli öğrenimenin olabilmesi için beceri –veya yetkinliğe- dayalı programların yeterli eğitim ve geliştirme bütçeleri ile desteklenmesi gerekir.[64]

Rich, yetkinliğe dayalı geniş bant sistemine olan ilginin artmasını yüksek düzeyde yapılandırılmış, ayrıntılandırılmış işlerin giderek ortan kalkıyor olmasına bağlamaktadır.[65]

(2) Yetkinliğe Dayalı Ücret Sisteminin Uygulama Aşamaları

Yetkinliğe dayalı ücret sistemi iki aşamalı olarak geliştirilir. Birinci aşamada, ücretelendirmeye esas teşkil edecek olan kilit faktörler belirlenir. İkinci aşamada ise ücret yapısı ve bu faktörlerin toplam ücret içindeki durum ve oranları belirlenir.

* Kilit Başarı Faktörlerinin Tanımlanması

Bu aşamada rol gerekleri ve bu rolde başarıyı ortaya çıkaracak kişisel yetkinlikler belirlenir ve bir iş ailesinin her düzeyinde performans sonuçlarının neler olduğu tanımlanır. Performans esaslı ücret sitemlerinde, örgütsel rol ve buna ek olarak örgütsel hasılaya bağlı olarak bir taban ücret belirlenir. Yetkinliğe dayalı ücret sistemlerinde ise bireye, bir girdi olarak işe getirdiği kişisel yetkinliklerin karşılığı olarak ödeme yapılır. Çünkü bu yetkinliklerin gelecek zamanda firmaya bir katma değer sağlayacağı varsayılmaktadır. Bu nedenle yetkinliğe dayalı ücretlendirme ile yetkinliklerin firmaya sağlayacağı katma değer arasında açık bir ekonomik ilişki bulunmaktadır.[66] Ancak yetkinliklerle ücret bağlantısının nasıl kurulacağı konusunda farklı görüş ve uygulamalar bulunmaktadır.

* Göreceli Oranların Belirlenmesi

Bu aşamada ödenecek toplam ücretin ne kadarının iş rolü karşılığı, ne kadarının kişisel yetkinlik ve ne kadarının performans sonuçlarına bağlı olarak ödeneceği belirlenir. Cira ve Benjamin, yetkinliğe dayalı ücret sisteminin sadece kişiyi esas alarak uygulanabileceği teorisinin gerçek hayatla uyuşmadığını, kişi esaslı uygulamaların çok sınırlı olduğunu öne sürmektedirler.[67]

(3) Yetkinliğe Dayalı Ücret Sisteminin Başarılı Olmasının Şartları

Yetkinliğe dayalı ücret sistemlerinin başarıya ulaşması, ancak belli koşulların bir araya gelmesi ile mümkündür. Bunların en başında, firmanın kendi durumunu çok iyi analiz edip stratejisi, öncelikleri ve değerleriyle tutarlı bir ücret sistemi geliştirmesidir. Diğer bir çok çağdaş ücret stratejilerinde olduğu gibi yetkinliklere dayalı ödeme de bütün işletmeler için geçerli değildir.[68] Cira ve Benjamin yetkinliğe dayalı ücret sisteminin başarısı için üç temel koşul öne sürmektedirler.[69] Birincisi, yetkinliğe dayalı ücret sisteminin tek başına bir unsur olarak değil, yetkinliğe dayalı daha geniş bir İK programının bir parçası olarak uygulanmasıdır. İkincisi ise ücret sisteminin, yeni yetkinliklerin çok iyi kavrandığı ve benimsendiği süreçte devreye giren başarılı bir yetkinliklere dayalı performans yönetimi uygulamasının ardından gelmesidir. Son olarak yetkinliğe dayalı sistemin bütününde bir yenilenme gerekliliği ortaya çıktığında hemen bunun ücret sistemi ile olan bağlantısının kurulmasıdır.

3. Performans Yönetimi

Performans yönetimi, İK yönetiminin, seçme, ücretleme, eğitim, kariyer planlama gibi bütün diğer alanları ile sebep-sonuç ilişkisi olan merkezi bir konumda yer alır. “İşletmelerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır”.[70] Ancak tam bir performans yönetim süreci sadece sonuçlarla değil, aynı derecede sonuçları belirleyen rollerin nasıl icra edildiğine ilişkin davranışsal görünümlerle de ilgilenir. Bunların değerlendirilmesi, performansı geliştirmek için değiştirilmesi gereken davranış için neye ihtiyaç duyulduğuna işaret eder.[71]

a. Yetkinliğe Dayalı Performans Yönetimi

Yetkinliğe dayalı yönetimin geleneksel yönetim tekniklerinden en önemli farkı; örgütün bütünü için tanımlanmış stratejik bir yön belirtmesi, yüksek performansı ayırdeden bireysel yetkinlikleri açıklaması ve tanımlanmış yetkinlikleri güçlendirmek amacıyla geliştirme programları sunması, spesifik iş becerilerinden ziyade yetkinliklere vurgu yapmasıdır.[72]

Yetkinliğe dayalı performans yönetiminde temel amaç sadece en kötü ve iyi performansa sahip çalışanların açığa çıkarılması değil, bir bütün olarak çalışanların ortalama performansının yükseltilmesidir.[73]

Tablo 3-5 Performans ve Yetkinlik Esaslı Ödüllendirme Yaklaşımlarının Karşılaştırılması

PERFORMANS (sonuçlara göre ücretleme)

*Performans “ne kadardır”

*Niceliksel: Birim amaçlarıyla bağlantılı

*Kısa zaman çerçevesi: Bir yıl, geçmiş performans

*Ödüllendirme yönelimli

YETKİNLİKLER (becerilere göre ücretleme)

*Performans “nasıldır”

*Daha çok niteliksel

*Daha uzun dönemli çerçeve: Şimdiki ve gelecek işlerdeki başarı

*Gelişme (davranış değiştirme) yönelimli

Kaynak: Spencer, Spencer, a.g.e., s.266.

Yetkinliklerin performans değerlendirmede hangi düzeyde ve içerikte ele alınacağı konusu, ücretlendirmede olduğu gibi tartışmalı alanlardan birisidir. Bir çok yazar ve uygulamacı yetkinliklerin, geliştirilmesi ve ölçülmesi zor olan kişiliğe ilişkin boyutunun performans değerlendirmesinde dikkate alınmasını uygun bulmamaktadırlar.[74] Uygulamada, yetkinlikler ve başarının farklı oranlarda dikkate alındığı değişik modellere rastlanmaktadır. Ancak çoğunlukla, başarı ve yetkinliğin birlikte değerlendirildiği karma modeller tercih edilmektedir. Karma modellerde performans sonuçları, niceliksel, geçmiş yönelimli, birim amaçlarıyla bağlantılı ve kısa dönemlidir; ücret karaları için kullanılır. Yetkinlik değerlendirmesi ise daha çok niteliksel ve uzun dönemli olup personel gelişimi ve kariyer planlaması için kullanılır. Karma modellerde performans (%50-%90), yetkinlikler (%10-%50) oranlarında dikkate alınır.[75] Tablo 3-5’de performans ve yetkinlik esaslı modellerin karşılaştırılması gösterilmiştir.

b. Yetkinliğe Dayalı Performans Yönetimi Geliştirme Aşamaları

Yetkinlikleri dayalı performans yönetimi, seçme sürecine benzer şekilde üç aşamalı olarak gerçekleştirilmektedir.

(1) Yetkinlik Kriterlerinin Belirlenmesi

Üstün performansı ortaya çıkaracak yetkinliklerin belirlenmesi konusu, tezin bir çok yerinde işaret edildiği şekilde, yetkinlik uygulamalarının bütün süreçleri için temel referans noktalarından birisidir. Buradaki tartışmalı alanlardan birisi de, eğitimle geliştirilmesi zor yeteneklerin performans değerlendirme kriteri olarak alınıp alınmayacağı konusudur.[76] Bir diğer tercih alanı da firmanın, performans değerlendirme kriteri olarak sadece üstün performans düzeyini mi yoksa asgari kabul edilebilir düzeyi mi standart olarak alacağıdır.

(2) Yetkinlik Modelinin Oluşturulması

Yukarıdaki tercihler esas alınarak, arzu edilen performansın oluşumuna imkan verdiği düşünülen yetkinliklerden oluşan bir model hazırlanır. Her yetkinliğin davranış göstergeleri ve davranış düzeyleri tanımlanır. Böylelikle, seçme sürecinde olduğu gibi performans değerlendirmede kullanılacak bir yetkinlik profili çıkarılmış olur. Modelin oluşumunu tamamlayan son aşama, yetkinlikler ve iş sonuçlarının ne oranda dikkate alınacağının açıklığa kavuşturulmasıdır.

(3) Değerlendirme Sonuçlarının Yetkinlik Profili ile Karşılaştırılması

Performans değerlendirmesi tek bir üst tarafından yapılabileceği gibi, astların, akranların, diğer yöneticilerin ve değerlendirilenin kendisinin de dahil olduğu çok kişi tarafından birlikte da yapılabilir. Değerlendirme her ne şekilde yapılırsa yapılsın elde edilen sonuçlar önceden belirlenen yetkinlik profili ile karşılaştırılarak değerlendirilen kişinin bu profile göre durumu tespit edilir.

d. Eğitim Planlaması ve Yönetimi

Kişiler bir firmada işe başlarken bir takım bilgi ve becerileri de beraberinde getirirler. Ancak hem kişilerin, tam verimli olmak için iş ortamına uyum sağlamaları, daha önce bilmedikleri bilgi ve becerileri öğrenme ihtiyacı ve hem de iş şartlarında meydana gelen değişim ve yenilikler dolayısıyla ortaya çıkan bilgi ve beceri ihtiyacı işletmelerde sürekli bir eğitim ortamının varlığını zorunlu kılmaktadır. Eğitim faaliyetleri, kapsamları ve amaçları dolayısıyla, geliştirme ve yetiştirme gibi farklı isimlendirmelerle anılmaktadır.[77]

(1) Yetkinliğe Dayalı Eğitim ve Geliştirme

Yetkinliğe dayalı eğitim basit olarak işin yapılması için ihtiyaç duyulan yetkinliğin sergilenmesi esasına dayanmaktadır.[78] Yetkinliğe dayalı eğitim, gözlemlenebilen veya ölçülebilen davranışsal amaçlar esas alınarak tasarlanır.[79]

*Kendi gelişim seviyesinin farkında olmak,

*Öğrendiklerini ürün ve hizmetlerde katma değer yaratacak şekilde işe transfer etmek.

(2) Yetkinliğe Dayalı Eğitim ve Geliştirme Uygulama Aşamaları

Yetkinliğe dayalı eğitim, ayrıntılarda farklılık göstermekle birlikte üç aşamada gerçekleştirilir.

* Eğitim Amaçlı Bir Yetkinlik Modeli Geliştirilmesi

Diğer bütün İK süreçlerinde olduğu gibi, eğitim amacıyla kullanılacak yetkinlik modeli de işletme stratejisi ile bağlantılı şekilde oluşturulmalıdır. Dubois, firma tarafından finanse edilen tüm eğitimlerin örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmeye yardımcı olacak şekilde tasarlanması gerektiğine dikkat çekmektedir.[80] Yetkinliklere dayalı eğitimi, “yetkinlik kazanma süreci” olarak adlandıran Boyatzis, bu süreçte çalışanların yetkinliği tanıma ve yetkinlikle iş performansı arasındaki ilişkiyi kavramaları gereğine işaret etmektedir.[81]

* Eğitimle Geliştirilebilecek Yetkinliklerin Belirlenmesi

Önceki bölümlerde açıklandığı gibi, yetkinliklerin bir kısmı doğuştan getirilmekte, bir kısmı ise eğitim yoluyla kazanılmaktadır. Başarı motivasyonu ve inisiyatif gibi doğuştan gelen yetkinliklerin eğitimle geliştirilmesi imkansız değilse de çok zor ve maliyetlidir. Bu tür yetkinlikleri eğitimle kazandırma yerine, bunlara sahip olan kimseleri istihdam etmek, maliyeti daha düşük bir yöntemdir. Spencerler’ın naklettiği bir Amerikan özdeyişinde dediği gibi, “bir hindiye ağaca tırmanmayı öğretebilirsiniz, ancak bunun yerine bir sincap istihdam etmeniz daha kolaydır”.[82]

* En Etkili Eğitim Yönteminin Belirlenmesi

Geliştirilmesi arzu edilen yetkinlikler için, yetkinliğe dayalı formel eğitim programları, geliştirme merkezleri, kendi kendini geliştirmek için kaynak temin, interaktif bilgisayar programları, rotasyon uygulaması ve örgütsel yapı ve süreçleri bireysel yetkinlikleri artırıcı şekilde yeniden tasarlanması gibi değişik seçenekler kullanılabilir.[83] Bu seçeneklerden birisi tercih edilirken, hem maliyet hem de etkilnlik açısından amaca en uygun olan olanı tercih edilmelidir.

e. Yetkinliğe Dayalı Kariyer Yönetimi ve Yedekleme Planlaması

Özünde, gerek örgütsel büyüme dolayısıyla oluşturulan yeni kadroların, gerek mevcut pozisyonlardaki atanma ve ayrılma gibi nedenlerle ortaya çıkacak boşlukların

nasıl doldurulacağı, kimlerin ve hangi yöntemlerle bu pozisyonlar için hazır hele getirileceği konularını içeren kariyer yönetimi, kariyer planlama ve yedekleme olmak üzere iki alt alanı kapsamaktadır.[84]

Kariyer yönetimi, örgütsel ihtiyaçlarla, bireysel beklentilerin birlikte ele alınmasını gerektirir. Dolayısıyla kariyer yönetimi hem belli nedenlerle gelecekte boşalacak poziyonlarn kimler tarafından doldurulacağı ve hem de bu pozisyon için aday olacak kimselerin hangi yöntemlerle yetiştirileceğinin planlanmasını içerir. Tablo 3.7’de kariyer planlanmasında kullanılabilecek bir örnek sunulmaktadır

Seçme, terfi ve performans değerlendirme sistemlerinde aynı tür yöntemlerin kullanılması durumunda birey sahip olduğu yetkinliklere göre en başarılı olabileceği işi belirleme imkanına sahip olacak; böylelikle, kendisinin gelecekteki ihtiyaçlarını da karşılayabilecek iş sıralamasını tanımlayabilecektir. Bu işler, alt işler için ihtiyaç duyulan yetkinliklerin gelişme şartlarına göre tanımlanabilecektir. Yetkinliklere dayanan bir kariyer planlama süreci, kişiye arzuladığı kariyer gelişiminde en etkin ve uygun hazırlığı yapması için gerekli aktiviteleri tanımlaması için de yardımcı olacaktır.[85]

Yetkinliğe dayalı iş-personel çakışması algoritmaları yedekleme planlamasında birçok uygulamalara sahiptir. Adaylar, ileride üstlenecekleri varsayılan işlere göre sistematik değerlendirmelere tabi tutulurlar. Örneğin, bir Weber yasasına göre, kişinin yetkinlikleri ile işin yetkinlik ihtiyaçları arasında artı ya da eksi %15 kadar bir fark “dikkate değer bir fark” olarak tanımlandığı için aday için normal olarak iyi bir terfi ve yerleştirme gerçekleşebilecektir. Kişi ile iş farkının %15 ile 32 arasında olması, terfi veya tenzil için meydan okuyucu bir durumu temsil etmektedir. Şayet fark %32 ile 52 sınırları arsında gerçekleşmiş ise bu durum; ya iş gerekleri bireyin yetkinliklerini çok fazla aştığı için başarılı olan kişiyi işte tutma riskinden veya bireyin yetenekleri iş gereklerinin çok üzerinde olmasının doğurduğu can sıkıntısı dolayısıyla kişi için “gerçek bir gerginlik” nedeni olacaktır.[86]

Yetkinliğe dayalı kariyer patikası ve gelişimi programları; çalışanların yetkinlikleri ile, gelecekteki işlerinin gerektirdiği, şu anda bu işlerdeki başarılı icracıların sergiledikleri yetkinlikler arasındaki açıklığa dayanır.[87]

Böyle bir sistemde insanlara, şimdiki ve gelecekteki işlerini etkili şekilde icra etmek için ihtiyaç duyacakları yetkinliklerin geliştirilmesini kolaylaştıracak değişik seçenekler sunulabilir. Genel karakteristiklerin geliştirilmesini şansa bırakmak yerine, kariyer patika sistemi bir örgütte bu karakteristiklerin geliştirilmesini kolaylaştırabilir. Bu aynı zamanda örgütün, yönetim işleri için yeterli sayıda kalifiye personele sahip olduğundan emin olmasını da sağlayacaktır.[88]

E. YETKİNLİK SİSTEMİNE YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER

Yetkinlik sistemine yönelik eleştirilerin üç nokta üzerinde yoğunlaştığı gözlenmektedir. Birinci nokta, çalışanın doğuştan getirdiği ve sistemin mimarlarından Spencer’ların kişilerin başarısının tanımlanmasında ayırdedici bir faktör olarak gördükleri özelliklerin İK yönetim sürecinin hangi aşamalarında dikkate alınacağı konusudur. Hemen bütün yazarlar, gözlenmesi ve eğitim yoluyla geliştirilmesi zor olan bu tür özelliklerin seçim sürecinde kullanılmasını doğru bulmakta ancak bunların ücret ve eğitim planlarına dahil edilmesine karşı çıkmaktadırlar.[89]

İkinci eleştiri noktası, işletmelerin benzer yetkinlik listelerini kullanmaları dolaysıyla sistemin basma kalıp hale geldiği, listeye konulan yetkinliklerin işletmeye bir rekabet avantajı sağlamadığıdır.[90]

Üçüncü eleştiri noktası ise yetkinlik modellerinin hızla değişen çevre şartlarına karşı uyum sağlayamadığı yönündedir.[91]

Aşağıda bu eleştirilerden bir kısmı ayrıntılı olarak aktarılmaktadır.

Gay ve arkadaşları yetkinlik yaklaşımına yönelik eleştirileri şöyle toparlamaktadırlar:[92]

* Baştan çok uçuk hedefler belirlenmekte bu yüzden de ancak kısmi bir başarıya ulaşılabilmektedir.

* Hükümetler tarafından yürütülen girişimler – özellikle psikolojik bilgi ve uzmanlık desteği gerektiriyorsa- kusursuz olarak uygulansa bile çok nadiren başarılı olabilmektedir.

* Yönetim işi öyle büyük bir hızla değişime uğramaktadır ki yöneticiler hergün yapa geldikleri işlerini yeniden keşfetmek durumunda kalmaktadır. Kendilerine yol gösterecek örneklerin ortadan kalkmasıyla ortaya çıkan bu yüksek esneklik durumunda yöneticiler daha çok kendi iç kaynaklarına dayanmak durumunda kalmaktadırlar. Yönetim işlevinin niteliğindeki bu değişim kişisel ve kişilerarası yönetim becerilerini öne çıkarırken mekanik nitelikli , bürokratik yönetimsel işlemleri de bütünüyle geri plana itmektedir. Bu durumda örgütün başarısı yöneticinin ve astlarının sahip olduğu proaktiflik, girişimcilik, kendini geliştirme gibi kişisel yeteneklerine dayanmaktadır.

Kondola, yetkinlik yaklaşımına aşağıdaki beş noktada eleştiri yöneltmektedir:[93]

* Geçmişte yaşamak: Yetkinlikleri tanımlamak için kullanılan teknikler,özellikle de davranışsal temelli görüşmeler, kritik vaka ve repertuar ölçeği görüşmeleri ortak bir kusuru paylaşmaktadırlar. Onlar bize şu ana kadar başarılı olmuş bulunan kimselerin karakteristiklerini tanımlama konusunda yardımcı olmaktadırlar. Ancak kişilerin ileride neye ihtiyaçları olacağı konusunda herhangi bir şey söylememektedirler. Tehlike de tam bu noktada baş göstermektedir: Örgütler geleceklerini şekillendirmek için geçmişteki çalışmalara dayanarak belirlenen yetkinlikleri kullanacaklardır.

* Uzlaştırılamaz farklılıklar: Doğru biçimde uygulandığında davranışsal vaka ve kritik olay görüşmeleri, farklılaştırıcı karakteristikleri su yüzüne çıkarmak amacıyla yüksek düzeyde etkili olan personel ile daha az etkin olanları karşılaştırmaktadır. Fakat bu karşılaştırma da bir takım tehlikeler barındırmaktadır: Bazı karakteristikler önemsiz olabilir; ayrıştırılamayan bazı şeyler çok önemli olabilir ve nihayet üstün başarılı kimselerin sahip olmadığı öyle karakteristikler olabilir ki işletmenin bunlara ihtiyacı vardır veya muhtemelen gelecekte ihtiyacı olacaktır. İki grubu birbirinden ayıran öyle değişkenler olabilir ki bunların performansa hiçbir etkisi olmayıp sadece örgüt kültürünün basmakalıp yargılarını ve varsayımlarını yansıtıyorlardır.

Baştan savma bir iş : Yetkinlik çerçevelerinin bir çoğunda o kadar çok yetkinlik bulunuyor ki, sistem kendi ağırlığına dayanamayıp çöküyor.

Bir başka ciddi problem de davranışsal göstergelerin kalitesidir. Kalitesizlik; ifadelerdeki tutarsızlık, anlam sapmaları, ölçülmesi mümkün olmayan veya tamamen ayrımcı tanımlamalar şeklinde ortaya çıkabilir.

Tektipleşme: En büyük tehlikelerden birisi de işi iyi yapan birini belirleyip bundan sonraki seçimleri hep bu tip esas alarak yapmaktır. Şayet bu yöntemle işletmedeki farklılıklar azaltılır ya da onları artırmada başarısız olunursa bu durumda muhtemelen yaratıcılık, icat kapasitesi, farklı yaklaşımları ve problem çözme becerileri gibi bir çok yetenek de ortadan kaldırılmış olacaktır. Kısa süre sonra da örgüt bir durgunluğa girecek ve şayet yenilenmez ise dağılma kaçınılmaz olacaktır.

Bir Tankere Dönmek Zordur: Yetkinlik modelleriinsan kaynakları yönetimi için güçlü araçlar olabilirler. Şayet tedarik, seçme, geliştirme ve ödüllendirme gibi bütün süreçlerde kullanılırlarsa, sonunda insanlar verilmek istenen mesajı algılayacak ve istenilen biçimde davranışlar sergilemeye başlayacaklardır. Ancak burada yeni bir problem ortaya çıkmaktadır: Zamanla piyasa şartları değişecek, dolayısıyla yöneticilerin sahip olmaları gereken yetkinlikler de farklılaşmış olacaktır. Bunun anlamı, asgari olarak yetkinlik modellerinin gözden geçirilmesi, en uç noktası ise yeni bir yetkinlik seti oluşturmak için sil baştan bir proje yapılmasıdır. Her iki yılda bir böyle bir zorluğu kim yaşamak ister? Sonuç; bir çok yetkinlik modelinin henüz bürokrasi labirentlerindeki dolaşımını tamamlamadan geçersiz ha